Лекарство горше болезни

Спрос на консалтинг в Сибири все больше формируется не модой, а реальными потребностями. Однако консалтинговые проекты и по реорганизации управления, и по внедрению информационных систем порой завершаются безрезультатно. О подводных камнях, встречающихся на этом пути, в интервью с корреспондентом «КС» ЮРИЕМ ГОЛДАЕВЫМ рассказывает генеральный директор консалтинговой компании «Форус-Консалт» СЕРГЕЙ ЦОДИКОВ.   - Готовы ли региональные компании платить за консалтинг в сфере управления, внедрения ИТ? - Спрос на консалтинговые услуги растет, и компании готовы за них платить, хотя пока это еще не стало распространенной практикой. Характер спроса подтверждает общее правило для консалтинговых услуг: заказы либо делают компании, находящиеся в кризисе, либо их формируют производственные изменения. И в том, и в другом случае налицо проблемная ситуация. Правда, мотивация к заказу очень отличается: в первом случае заказ делается под давлением обстоятельств - это мотив безопасности. Второй случай более продуктивный: компания ищет возможности выделиться на рынке, а мотив носит осознанный и позитивный характер. Как правило, это успешные компании со сформированной стратегией развития, и работа над подобными проектами идет продуктивно за счет отсутствия барьеров между менеджментом и консультантами. Стоимость услуг консалтинга соответствует сегодняшнему состоянию рынка. Первая стратегия нацелена на построение менеджером персональной группы. При этом, групповой объем (ГО) используется для измерения стартовой квалификации. Выплата бонусов 1 блока начисляется с 1-го уровня структуры. Рынок проектов в сфере ИТ уже находится на стадии зрелости, их стоимость дает возможность консалтинговым компаниям расти и развиваться достаточно быстрыми темпами. Рынок управленческого консалтинга только формируется: цены на нем пока относительно невысокие, и его качество зачастую тоже. Общая беда клиента и консультанта - мало практики. - Каковы потребности сибирских компаний в методологиях, способах и инструментах управления? Какие направления в своей работе они стремятся автоматизировать сейчас? - Можно выделить несколько популярных направлений автоматизации. Во-первых, автоматизация логистики - для компаний, действующих в канале распределения, эти процессы являются основой бизнеса и потому всегда находятся в фокусе внимания управленцев. Раньше подобные вопросы решались как задачи учета и контроля: требовалось своевременно фиксировать местоположение, количество, источники поступления товара. Теперь задача расширяется до управленческой например, обеспечение функций планирования товара и управления запасами. Именно поэтому так популярны различные системы класса MRP-II и ERP. В значительной степени это относится и к производственным предприятиям, где процессы планирования производства и материально-технических ресурсов представляют более сложный процесс. Инициаторами внедрения таких систем, как правило, выступают коммерческие и генеральные директора компаний. Вторая важная функциональная область - финансовое, а точнее сказать, экономическое управление компанией, и здесь инициаторами выступают финансовые директора. Это достаточно широкая сфера, которая включает вопросы управления стоимостью компании, бизнес-планирования, управления финансами в условиях роста, управления и контроля издержек. Эти задачи решаются системами класса ВРМ (business performance management). Указанные области не являются конкурирующими, а хорошо дополняют друг друга. На сегодняшний день, по нашему мнению, эти направления охватывают минимальный объем задач автоматизации, необходимый для эффективного управления. - Ваша компания регулярно устраивает семинары по управленческому и ИТ-консалтингу. Какие темы вызывают наибольший интерес у участников этих мероприятий? - Набор тем определяется перечисленными потребностями компаний. В экономическом управлении это прежде всего вопросы регулирования издержек. Здесь управленцев интересует внедрение методик планирования и контроля затрат и расходов. Наиболее популярны сегодня методики бюджетирования. На эту тему написано много книг, статей и пособий, поэтому главные вопросы связаны не с общими понятиями, а с конкретными методиками, а также с организацией бюджетного управления в компании и ведением проектов внедрения систем поддержки бюджетного управления. Развитием бюджетных техник является управление издержками: в какой-то момент становится недостаточным просто контролировать затраты, возникает необходимость управлять ими. Тогда возникают ключевые вопросы: как определить и обосновать минимальную цену на продукцию или полуфабрикат, что следует изменить в деятельности компании для уменьшения затрат, до каких пределов можно снижать себестоимость и как это делать, как добиться конкурентно привлекательной цены. - Вернемся к ошибкам: каковы типичные просчеты компаний, прибегающих к внешнему консалтингу? - Об ошибках можно говорить много. Назову только две, на мой взгляд, носящие фундаментальный характер. Во-первых, клиенты ждут простых решений. А лекарство, как известно, бывает горше болезни. Например, вместо постановки стратегических целей, реального изменения бизнес-процессов, создания уникальной потребительской ценности для своего клиента они требуют внедрения современной (лучше западной) информационной системы. Логика рассуждения здесь такая: дайте мне технологию, соответствующую лучшей зарубежной практике. Изменение компании трактуется как некоторый технологический процесс: сменил технологию - и ты снова «на коне». Однако в бизнесе не бывает простых решений. Новая технология требует изменения контекста. Без изменения культуры (внедрения новых норм поведения персонала, правил работы организации и т. п.) технология мертва. Не потому ли так много разговоров о неуспешных внедрениях ИТ-систем, например, ERP? Во-вторых, консалтинговый проект - это всегда изменение понимания бизнеса управленцами компании, что зачастую требует немалых усилий, но эту работу за них не может сделать ни один консультант. Консалтинг лишь помогает менеджеру по-новому взглянуть на проблемную ситуацию, но ответ, как правило, он находит сам. Исключением являются лишь типовые ситуации, когда консультант, накопив экспертный опыт в некоторой области, дает готовые рецепты. Поэтому менеджмент должен быть готов: первое - участвовать в идентификации проблемной ситуации и смене точки зрения на нее; второе - на базе нового понимания вместе с консультантом сконструировать решение; третье - проводить осмысленные изменения. При этом вся тонкая настройка решения вообще лежит на менеджменте компании, а не на консультанте. Как правило, заказчик не готов к такому разделению труда в консалтинговом проекте, говоря: «Мы вам деньги заплатили, вот и делайте».